今年2月25日,娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后逝世,享年79歲。過去三個月,娃哈哈逐漸步入宗馥莉時代,但宗慶后告別的余波仍未停息。
5月21日,宗氏去世后飽受莫名“網(wǎng)暴”的農(nóng)夫山泉,發(fā)布了一份長達2900字的辟謠聲明,12次提及娃哈哈。被批駁的二十條謠言中,四條與農(nóng)夫山泉的老對手娃哈哈有關(guān),其中三條排在了前三位。
聲明中,農(nóng)夫山泉駁斥了“鐘睒睒被娃哈哈開除”“創(chuàng)立農(nóng)夫山泉是針對娃哈哈”“因與娃哈哈不正當競爭被罰20萬”“農(nóng)夫山泉禁止商店售賣娃哈哈”等謠言,并特別提到,鐘睒睒創(chuàng)辦農(nóng)夫山泉完全是臨時起意的拍腦袋項目,并不針對任何人或者企業(yè)。
另一邊,宗馥莉和娃哈哈一如既往地保持沉默,未做任何形式的回應。
在娃哈哈失去宗慶后的日子里,以“企二代”身份匆忙接班的宗馥莉,并沒有針對最大對手農(nóng)夫山泉發(fā)表公開評論。
面對競爭對手的謠言困擾,宗馥莉選擇閉口不言;近一個月前,當農(nóng)夫山泉突然掏出“綠瓶”純凈水,兵鋒直指娃哈哈腹地時,她仍然不聲不響,娃哈哈也尚未祭出反制措施。
此時距離宗馥莉接棒娃哈哈,已經(jīng)過去100天。從公開信息來看,她把重心放在了線下渠道拓展和管理效率提升上。
在3月上旬流出的《致全體銷售人員的一封信》中,娃哈哈宣稱要抓緊時機,“打好終端鋪貨突擊戰(zhàn)”。隨后兩個月,娃哈哈加大了線下冰柜的投放力度,并加強對經(jīng)銷商業(yè)務員的指標考核,要求業(yè)務員在終端巡店時檢查娃哈哈及其他產(chǎn)品的擺放整潔度、質(zhì)保期等,讓終端零售商老板省心省力。
線下渠道是飲料行業(yè)制勝的關(guān)鍵。根據(jù)市場調(diào)研公司弗若斯特沙利文的數(shù)據(jù),2019年飲料行業(yè)來自電商渠道的銷售僅占6%,94%來自超市、便利店以及餐飲等線下渠道。
宗慶后上世紀九十年代創(chuàng)立的聯(lián)銷體模式,較好地平衡了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商之間的利益,并提高了整個銷售體系的運轉(zhuǎn)效率,是娃哈哈走向輝煌的關(guān)鍵因素。但隨著飲料市場供需兩側(cè)的結(jié)構(gòu)性變化,娃哈哈的聯(lián)銷體模式已經(jīng)暴露出決策依賴性強、渠道控制力減弱、難以快速響應市場變化等問題。
以此來看,宗馥莉上任伊始,把主要精力用在現(xiàn)有渠道的提質(zhì)增效上,無可厚非。但在守住昔日江山的同時,宗馥莉仍有內(nèi)外兩大難題待解。
一方面,宗馥莉需要應對農(nóng)夫山泉的強力挑戰(zhàn)。
過去二十余年,在飲用水領域,娃哈哈堅稱純凈水更健康,而農(nóng)夫山泉扛起了天然水的大旗,兩大巨頭甚至為此打了一場轟動全國的官司。但今年4月底,農(nóng)夫山泉突然大規(guī)模鋪貨綠瓶包裝的純凈水,趕在夏季銷售旺季來臨前,“偷襲”娃哈哈的立身之本。
另一方面,在公司內(nèi)部,宗馥莉繼承了父輩的股權(quán)和人望,“法理”上的接班已成定局。但后宗慶后時代的娃哈哈,要想重回巔峰,就需要繼續(xù)推進宗慶后的未競改革,特別是建立適應新環(huán)境的營銷體系。
對于剛剛接棒的宗馥莉而言,單純的現(xiàn)有渠道提效只是“治標”,深層變革迫在眉睫。在此過程中,娃哈哈內(nèi)外的諸多利益關(guān)系將被重構(gòu)。如何贏得“老臣”的信任和支持,構(gòu)建全新的權(quán)力體系,將是宗馥莉的一大考驗。宗馥莉需要時間來建立權(quán)威和信任,給娃哈哈打上自己的烙印。
這無疑給宗馥莉的這場繼承之戰(zhàn)增加了難度,一邊需要自證能力,贏得“老臣”和股東的信任,一邊還要迎戰(zhàn)群狼環(huán)伺的行業(yè)競爭者,與此同時,既要解決娃哈哈歷史遺留的難題,更要帶領娃哈哈再往前走一步。
剛剛過去的100天只是開始,等待宗馥莉的,將是一場更為嚴峻的考驗。
01
曾經(jīng),鐘晱晱在天然水和純凈水之間畫出了一條涇渭分明的線,農(nóng)夫山泉2000年之后再未生產(chǎn)純凈水,將這塊體量巨大、利潤豐厚的市場留給娃哈哈及其他玩家。
但隨著宗慶后逝去,宗家二代掌權(quán)娃哈哈,鐘睒睒和農(nóng)夫山泉似乎看到了重新切割蛋糕的機遇。
今年2月,為澄清傳聞寫下《我與宗老二三事》的鐘晱晱,還在強調(diào)與宗慶后之間是理念之爭,堅稱“天然水更健康”。僅僅兩個月后,農(nóng)夫山泉上架了純凈水,直攻娃哈哈腹地。
這一出人意料的舉動背后,是農(nóng)夫山泉需要開拓新的增長點。
近年來,農(nóng)夫山泉包裝飲用水的營收雖然仍在增長,但增速顯著落后于公司整體增速。2023年,農(nóng)夫山泉總營收達427億元,同比增長28.4%;包裝飲用水作為第一大單品,貢獻203億元收入,但年增速只有11%。相比之下,以東方樹葉為代表的茶飲業(yè)務年收入127億元,同比增長83%。
與此同時,純凈水在整個包裝飲用水市場的占比不斷增長。根據(jù)灼識咨詢的報告,2023年包裝飲用水市場中,純凈水占比約56%,遠超天然礦泉水的8.47%;年復合增長率為7.7%,同樣高于后者的7.5%。農(nóng)夫山泉自然不能放過這個機會。
但農(nóng)夫山泉選擇的時間點很微妙:老對手娃哈哈創(chuàng)始人逝去不久,“企二代”剛剛接班,正處于“主少國疑”的關(guān)鍵時期。鐘睒睒此時突然出手,多少讓娃哈哈有些措手不及。
但令人意外的是,4月底至今,宗馥莉和娃哈哈并未公開做出任何回應。倘若宗慶后依然在世,面對農(nóng)夫山泉的大舉進攻,娃哈哈不太可能坐視不管;宗馥莉卻不聲不響,折射出這位新任掌門的風格與其父頗為不同。
比起身為后輩的宗馥莉,鐘晱晱商業(yè)經(jīng)驗更為豐富,更是打過大仗的人。
2000年的那場“世紀水戰(zhàn)”,在包裝飲用水市場還是純凈水天下的時候,作為后來者的鐘睒睒,將自己新推出的“天然水”置于整個純凈水行業(yè)的對立面。
雙方陣營掀起了激烈的口水戰(zhàn),對簿公堂也成了企業(yè)間的常態(tài)。當年7月13日,農(nóng)夫山泉將娃哈哈告上法庭,8月,娃哈哈和樂百氏牽頭全國69家純凈水企業(yè),聯(lián)名指責農(nóng)夫山泉不正當競爭。
正如鐘睒睒在長文中所說,這場“世紀水戰(zhàn)”最終在調(diào)解下不了了之,雙方握手言和。但經(jīng)此一役,農(nóng)夫山泉名聲大噪,坐上了牌桌。
比商業(yè)魄力,一直在父親庇護下歷練的宗馥莉,顯然沒有經(jīng)歷大風大浪的機會;在營銷上,曾說出“我做企業(yè)這么多年,就是為了可以隨心所欲地做廣告創(chuàng)意!”的鐘睒睒,憑借“農(nóng)夫山泉有點甜”、“我們不生產(chǎn)水,我們只是大自然的搬運工”等膾炙人口的廣告語為農(nóng)夫山泉找準了市場定位。反觀,宗馥莉獨立操盤打造的飲料品牌KellyOne,卻沒能被大眾熟知。
在產(chǎn)品創(chuàng)新方面,娃哈哈多年以來的跟風操作也一直被市場詬病,純凈水外,被大眾熟知的還是AD鈣奶、營養(yǎng)快線和八寶粥這“老三樣”。反觀農(nóng)夫山泉,不但礦泉水高中低檔全面布局,還先后打出茶Π、尖叫、水溶C、東方樹葉等拳頭產(chǎn)品。
從公司層面上看,憑借上市把自己送上中國首富寶座的鐘睒睒,資本運作能力也遠在沒能完成“中國糖果”收購的宗馥莉之上。
這并不是說宗馥莉不優(yōu)秀,相反,宗馥莉算得上是企二代中的佼佼者,只是,如今她如今面臨的對手和她不是一個量級。在理清內(nèi)部局勢之前,宗馥莉似乎并不打算效仿其父,公開與淵源頗深的鐘睒睒及農(nóng)夫山泉開戰(zhàn)。
但兩大飲料巨頭踏入同一條河流,即便宗馥莉暫時不想打仗,鐘睒睒也不可能手下留情。4月初,一位接近農(nóng)夫山泉的業(yè)內(nèi)人士向媒體透露,農(nóng)夫山泉純凈水項目非常緊急,初期出貨大概幾千萬瓶。農(nóng)夫山泉來勢洶洶,等待宗馥莉的將是一場惡仗。
02
在后宗慶后時代,除了抵御農(nóng)夫山泉,宗馥莉還需要為娃哈哈注入新的管理文化,并推動公司更深層的變革。
與幾乎所有初代創(chuàng)業(yè)家一樣,宗慶后樹立了自上而下的“家長式管理”模式,創(chuàng)始人握有極大話語權(quán),其想法能夠得到高效落實?!督?jīng)濟觀察報》在報道中曾提到,“此前近30年,宗慶后既是董事長也是總經(jīng)理,不配秘書,不配副總(直到2016年1月娃哈哈內(nèi)部才提拔3位副總經(jīng)理),公司決策都要宗慶后一人拍板。內(nèi)部人評價:掌控欲極強,甚至有點霸道?!?/span>
放眼全球企業(yè)界,創(chuàng)始人主導下的家長式管理并不鮮見,在傳統(tǒng)行業(yè)更是如此,足見其生命力十分頑強。與常見的“職業(yè)經(jīng)理人+董事會”組合相比,創(chuàng)始人充當大家長,有助于凝聚人心和人才,更高效地參與市場競爭。
但這一管理模式的普遍問題是,“大家長”離開之后,其繼任者往往難孚眾望,需要花費較長時間,才能走出創(chuàng)始人的影響力陰影。這既包括妥善安置“前朝老臣”,讓優(yōu)秀人才賓服于己,同時清理冗員;也包括以更現(xiàn)代化的理念刷新企業(yè)管理文化,徹底跳出“以家治企”的循環(huán)。
這也是宗馥莉所面臨的挑戰(zhàn)。
宗馥莉正式接棒后,娃哈哈尚未爆出重大的人事變動。但上個時代留下的管理人才,能否在宗馥莉的帶領下,推動娃哈哈取得突破,恐怕要打一個大大的問號。
畢竟,此前宗氏父女多方嘗試業(yè)務變革,但成效并不特別理想。尤其是新品方面,娃哈哈做了大量探索,但在市場上激起水花的寥寥無幾。時至今日,消費者提起娃哈哈,第一時間想到的仍然是純凈水、AD鈣奶等傳統(tǒng)產(chǎn)品線。娃哈哈推新乏力,導致近幾年發(fā)展放緩,管理層難辭其咎。
另一方面,宗馥莉曾接受現(xiàn)代化的企業(yè)管理教育,職業(yè)生涯的起步條件也遠遠優(yōu)于其父。這讓她的管理理念與宗慶后相去甚遠。宗慶后“家長式”的管理方式更考慮人情世故,而留學海外的宗馥莉,更相信公司規(guī)章制度是公司高效運轉(zhuǎn)的核心,為人處事也直來直去。
宗馥莉2004年從國外留學歸來就加入娃哈哈,并在集團內(nèi)部擔任過多個職務,期間曾執(zhí)掌宏勝飲料集團,并在2021年12月被任命為娃哈哈集團副董事長兼總經(jīng)理。宗馥莉的工作重點主要在于品牌建設、產(chǎn)品創(chuàng)新和新渠道的拓展。
根據(jù)澎湃新聞的報道,早期在宗馥莉手下工作的一些員工因為沒有完成任務而被直接開除,很少有“講情”的余地。而宗慶后則會悄悄地把被女兒開除的優(yōu)秀員工“收回”娃哈哈集團。
宗慶后也曾表達過憂慮,認為女兒的管理制度化不符合中國國情,“中國市場新、變化大,需要靈活多變的管理風格,必須要把員工緊緊地掌控在自己個人魅力形成的中心地帶。在人情關(guān)系問題處理上她太強硬了,比我還強硬?!?/span>
無論是管理方式上的轉(zhuǎn)變,還是啟用新人,無疑都會帶來新一輪的企業(yè)經(jīng)營管理陣痛,但也只有真正經(jīng)歷完這些,宗馥莉才能建立起自己的權(quán)力體系,成為娃哈哈集團真正的掌舵人。對于宗馥莉而言,100天的時間遠遠不夠。
03
即便順利解決掉眼下的“內(nèi)憂外患”,宗馥莉也只是解決掉了保住娃哈哈基本盤的問題。幾乎每個二代企業(yè)家都有超越父輩的愿景,他們往往面臨著證明自己能力、實現(xiàn)個人價值以及推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的壓力和期望。
對于曾經(jīng)公開表達過“不想繼承,希望能并購娃哈哈”的宗馥莉而言,更是如此。無論是跳出娃哈哈推出自己的飲料品牌,還是在娃哈哈進行品牌年輕化創(chuàng)新和市場拓展,宗馥莉一直想證明自己。
如今,不想按部就班地接管父輩的事業(yè)的宗馥莉,即便走上了繼承之路,也依然希望通過自己的能力和創(chuàng)新,帶領娃哈哈再往前走一步。
對于飲料行業(yè)而言,得渠道者得天下。尤其是在宗慶后一手建立的娃哈哈商業(yè)帝國中,當被問及娃哈哈三大成功要素,宗慶后的回答是:“沒有三條,只有一條——渠道,也就是我們娃哈哈的聯(lián)銷體?!?/span>
但如今,新零售浪潮下,渠道和消費群體都發(fā)生了變化,曾經(jīng)成就了娃哈哈輝煌的聯(lián)銷體,也顯現(xiàn)出了一些積弊。聯(lián)銷體模式下,娃哈哈通過多層級的經(jīng)銷商網(wǎng)絡進行產(chǎn)品銷售,一方面不直接接觸消費者,對其需求和變化了解不夠深入,產(chǎn)品研發(fā)跟不上;另一方面,隨著渠道的加深,娃哈哈對渠道的控制力相對減弱,不可控環(huán)節(jié)增加,信息傳播速度變慢,導致生意成本增加,利潤下降。
2010年,娃哈哈業(yè)績首次進入500億俱樂部,2011年營收678.6億元,2012年營收636.3億元,2013年鼎盛期實現(xiàn)783億元營收。這樣的成績,讓宗慶后連續(xù)三年問鼎《福布斯》中國內(nèi)地首富,并提出了年銷售收入1000億元的目標。但自2014年開始,娃哈哈的營收便開始了連續(xù)7年的下滑,最低時只有439億元,不足2013年的六成,距離“千億營收目標”越來越遠。
想要帶領娃哈哈重回巔峰時期的宗馥莉,必然要推動渠道改革,但首先面臨的第一個問題是,處理好與經(jīng)銷商之間的關(guān)系,接替父親成為連接集團和經(jīng)銷商之間的紐帶。改革更是要徐徐圖之,稍有不慎便可能引發(fā)經(jīng)銷商倒戈,甚至可能導致整個銷售網(wǎng)絡瓦解。
這是連身經(jīng)百戰(zhàn)的“鐵娘子”董明珠也會碰到的難題。格力實行的“股份制區(qū)域銷售公司”,和娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式有著諸多相似之處,不僅同樣要求“先款后貨”,而且也允許地區(qū)的大經(jīng)銷商層層向下分銷。
近兩年來,董明珠力主推動渠道銷售改革,銷售方式由線下向線上轉(zhuǎn)移,直接引發(fā)了一些大經(jīng)銷商的不滿。河南、山東等地的經(jīng)銷商先后放棄了與格力的合作,轉(zhuǎn)做美的、奧克斯等家電品牌。
面對河北經(jīng)銷商的突然倒戈,久經(jīng)沙場的董明珠沒有挽留,而是立即在當?shù)鼗I建新銷售公司,重建經(jīng)銷商網(wǎng)絡。
如果同樣的問題發(fā)生在娃哈哈身上,無疑又給宗馥莉出了一道難題。
如今,宗馥莉依然無法大刀闊斧,也只能是邊維穩(wěn),邊變革。宗馥莉在集團2024年戰(zhàn)略介紹時公開表示,原有的聯(lián)銷體模式持續(xù)穩(wěn)固,特有的新興渠道要重點突破。
宗馥莉面臨的難題又何止這一個,正如此前字母榜在《宗慶后留給宗馥莉三道難題》一文中所提到的,“上不上市?”“賣不賣?”和“是否引進外部人才?”等一道道難題,依然等待著宗馥莉給出答案。
參考資料:
《娃哈哈宗馥莉:接班之難 聯(lián)銷體的時代困境》,來源:虎嗅
《接班的宗馥莉,將遇到董明珠同款難題》,來源:螺旋實驗室;
《宗慶后留給宗馥莉三道難題》,來源:字母榜;
《宗馥莉開了“第一槍”》,來源:華爾街見聞;
《接手娃哈哈百余家公司,宗馥莉能“拿得穩(wěn)”500億帝國嗎?》,來源:納食
《宗馥莉接棒兩個月,娃哈哈減去宗慶后等于什么?》,來源:紅星資本局